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Le secteur de la location courte durée a le don d'attirer les gens et de ne plus les lâcher. Richard Vaughton l'a découvert en 1999, lorsqu'il a quitté son poste à la tête de la filiale d'une société publique finlandaise pour investir dans l'immobilier locatif. Ce qui a commencé comme une activité secondaire est devenu un parcours de 25 ans, à travers plusieurs sociétés de gestion, une startup tech, des centaines de logements, et, au bout du compte, une activité de conseil auprès d'opérateurs du monde entier.
Son parcours offre un recul rare sur un secteur que la plupart des gens mesurent en termes d'avant et d'après-COVID. La chronologie de Richard remonte à la crise financière de 2008, traverse l'essor d'Airbnb et de HomeAway, dépasse l'ère du capital-risque qui privilégiait la croissance à tout prix, et arrive à la phase actuelle de consolidation portée par l'IA.
« Je pense que ce secteur attire des entrepreneurs, des gens qui veulent vraiment maîtriser leur destin et ne pas se faire dicter ce qu'ils doivent faire », explique Richard, dont l'inadéquation profonde entre sa personnalité et le salariat l'a poussé à travailler à son compte.
Après avoir dirigé une activité de services en franchise dans neuf pays et 40 destinations, il a trouvé la gestion des employés éprouvante. « Mes attentes étaient sans doute trop élevées pour la plupart des gens », reconnaît-il.
Cet ADN entrepreneurial traverse tout le secteur. D'anciens pompiers, avocats, médecins, dentistes et pilotes de ligne ont tous quitté une carrière professionnelle pour gérer des locations courte durée.
Richard souligne qu'« il semble y avoir un seuil à 100 logements, qui empêche la plupart des gestionnaires de grandir », et il soupçonne que cela tient « à un manque d'investissement dans le personnel ».
« Je travaille avec des gestionnaires qui ont 50, 60, 70, 90, 95 logements », dit-il, en notant qu'il est difficile de dépasser ce cap.
Quand vous gérez 100 logements avec six personnes au bureau et des équipes de ménage sous contrat, ajouter 30 ou 40 logements de plus ressemble à du profit pur. Vous êtes déjà en place. Vous avez des systèmes. Pourquoi ne pas caser plus d'activité et gonfler vos résultats ?
Mais l'organisation du personnel se complique à mesure que vous grandissez, et employer du monde coûte bien plus cher qu'il y a cinq ans.
Beaucoup de gestionnaires tentent de résoudre le problème de personnel avec des assistants virtuels. Ce secteur a connu une croissance vertigineuse dans la location courte durée ces dernières années. Cela ressemble à la solution parfaite : coûts réduits, couverture 24 h/24 et 7 j/7, support adaptable à la croissance.
Mais les assistants virtuels ne vous amènent pas de nouveaux propriétaires. Ils ne peuvent pas assurer la vraie hospitalité de terrain. Ils ne peuvent pas prendre une bière avec un propriétaire le samedi, quand celui-ci descend visiter son bien et attend une attention personnelle.
« Vous devez quand même investir dans les gens », insiste Richard. « Et aujourd'hui, les assistants virtuels sont remplacés par l'IA. »
L'opération italienne de Richard a atteint des centaines de logements en peu de temps. Le lac de Côme en 2006 était un territoire vierge : les Américains voulaient visiter l'endroit où George Clooney avait acheté sa villa, de nouveaux appartements et villas se construisaient en permanence, et les agences immobilières locales ne profitaient pas de la demande en location courte durée.
« Si vous trouvez un territoire vierge quelque part sur la planète, de préférence près de l'eau, prenez-le immédiatement », conseille Richard.
Le problème ? Ces territoires n'existent plus. Les applis d'Airbnb et de HomeAway ont fait comprendre au grand public qu'on peut gagner de l'argent avec l'immobilier locatif tout en se constituant un patrimoine. Le krach immobilier de 2008 a accéléré le mouvement : des milliers de personnes partout en Europe, qui achetaient et revendaient des biens, ont soudain eu besoin de revenus locatifs pour couvrir leurs emprunts.
Richard a eu son déclic sur l'IA lors d'une conférence VRMA, il y a deux ans et demi. On l'a attiré sur un stand pour lui montrer Boom, un PMS bâti sur un modèle d'IA de bout en bout. La plateforme pouvait extraire de la business intelligence et automatiser des tâches qui, auparavant, obligeaient le personnel de bureau à s'arracher les cheveux minute après minute.
« Ça a été une sorte de révélation pour moi », se souvient-il.
Mais voici ce qu'il a appris en discutant autour de tables lors de conférences et de petites réunions avec des gestionnaires du monde entier : 95 % d'entre eux ne font toujours pas grand-chose avec l'IA. Il y a énormément de bruit mais très peu d'action concrète.
Ceux qui l'utilisent se répartissent en deux camps :
La vraie transformation ne fait que commencer.
Les conseils de Richard aux gestionnaires ont radicalement changé ces dernières années. Avant le COVID, il recommandait de trouver le meilleur PMS et d'y greffer les outils les plus performants pour chaque catégorie : tarification dynamique, gestion des revenus, applis pour les voyageurs, gestion des canaux de distribution et plus de quinze autres catégories.
« Mon conseil aujourd'hui, c'est qu'il vous faudra un seul système pour une douzaine ou une quinzaine de ces catégories », explique-t-il. « Et elles seront toutes bien intégrées à un PMS. »
Les grandes plateformes « construisent toutes des systèmes complets, presque des systèmes d'exploitation sur lesquels faire tourner votre entreprise. » Quand toutes vos informations se trouvent au même endroit, l'IA peut accéder à l'ensemble des données pour fournir de la business intelligence et automatiser des actions.
Imaginez ce scénario : un voyageur réserve directement via votre système. L'IA connaît vos règles de tarification, les restrictions du propriétaire, votre taux d'occupation du moment, et sait s'il faut proposer une remise. Elle communique automatiquement, propose des extras, se connecte à votre appli voyageur, se coordonne avec l'équipe de ménage, contrôle le travail de vos agents et suit les coûts, le tout dans un seul système.
Certaines choses restent hors de portée de ce que l'IA sait faire aujourd'hui :
Ce dernier point n'est toutefois que temporaire. Les outils de tarification dynamique utilisent déjà l'IA pour aider les gestionnaires de revenus à mieux décider. Bientôt, l'IA vous dira simplement : « Baissez les prix de 2 % au cours des deux prochaines semaines, puis ajoutez 100 $ pour le week-end, car il y a un événement prévu. »
Le Royaume-Uni est un marché mature et « un très bon exemple de ce qui peut arriver ». Au cours des 10 à 15 dernières années, des lots de 300 à 500 logements ont été regroupés au sein de super-gestionnaires :
La propre société britannique de Richard a été rachetée dans le cadre de l'un de ces regroupements.
L'Europe n'a pas encore connu cela. Des milliers de petits gestionnaires opèrent avec en moyenne 30 à 65 logements, mais ils peinent à grandir à mesure que l'environnement se complique. Les OTA prennent une part plus importante, et les coûts augmentent.
« Vous pouvez vous attendre à des regroupements en Europe dans les destinations les plus prisées », prédit Richard.
« Nous devenons une activité d'entreprise. Il y a de la législation, de la gouvernance, des dangers partout. Et seuls les grands peuvent réellement se défendre contre tout ça à grande échelle. »
Les obligations d'enregistrement se généralisent dans le monde entier. Les restrictions de licence et d'urbanisme se multiplient. La conformité en matière de santé et de sécurité est obligatoire. Les réglementations incendie se durcissent. Les exigences d'assurance augmentent.
Les hôtes individuels qui gèrent des opérations irréprochables survivront : « si vous gérez bien une location courte durée en tant qu'indépendant, vous vous soucierez de la santé et de la sécurité. Vous vous soucierez de tous ces aspects de votre activité qui doivent être traités. C'est là que la crème remonte à la surface, et vous obtiendrez d'excellents loueurs indépendants, très bien notés. »
Ces deux dernières années, Richard a échangé avec des dizaines de gestionnaires urbains lors de conférences. Ils décrivent tous le même défi : gérer 60 à 80 logements dispersés dans Londres (ou n'importe quelle grande ville) est brutal sur le plan opérationnel.
« Ils disent tous : j'ai besoin d'un immeuble d'appartements. J'ai besoin d'un seul immeuble à gérer », rapporte Richard.
L'avenir de la location courte durée en ville, ce sont des opérations à échelle industrielle qui exploitent des apparthôtels conçus pour cet usage. La demande des voyageurs reste forte, car les gens veulent toujours des locations courte durée en ville, mais la façon dont on y répond change.
Ces nouveaux apparthôtels maintiennent un niveau de qualité général plus élevé que les portefeuilles dispersés. Ils ne dépassent jamais les attentes, mais ils ne déçoivent jamais non plus. Ils livrent exactement ce que les voyageurs attendent, avec une efficacité opérationnelle que les portefeuilles dispersés ne peuvent pas égaler.
Richard a vendu plusieurs entreprises au cours de sa carrière, et il conseille désormais régulièrement sur des opérations de fusion-acquisition. Le schéma est constant : la plupart des entreprises ne se vendent pas parce que c'était prévu, mais parce qu'elles y sont obligées.
Des raisons personnelles. Une fragilité financière. La pression du marché. La prise de conscience que des concurrents sont sur le point de les écraser.
Si vous avez plus de 55 ans et que vous dirigez une société de gestion avec un portefeuille correct, vous êtes une cible de rachat. Mais être rachetable demande de la préparation.
Commencez à préparer votre sortie deux ou trois ans avant de vouloir vendre. Richard conseille de « fixer vos objectifs sur la manière dont vous allez remettre votre entreprise en bon état, pour être rachetable et susciter l'intérêt. »
L'ère d'avant COVID portait sur la croissance, mais les acheteurs d'aujourd'hui demandent :
« L'autre chose que je dis à tous ceux avec qui je travaille, c'est de sortir et de commencer à réseauter. »
On pose sans cesse cette question à Richard. Sa réponse est précise :
« Je me concentrerais sur des hébergements de grande qualité pouvant accueillir huit personnes, dans d'excellents emplacements. Et j'utiliserais tout de suite une pile technologique de niveau entreprise. J'y grefferais autant de matériel que possible, mais j'impliquerais aussi de vraies personnes. »
L'élément humain compte toujours. « Nous avons des centaines de milliers d'années de connexion, à nous parler, à nous regarder, à lire les expressions du visage. » Ce sont des outils puissants que la technologie ne peut pas totalement remplacer.
Il limiterait le portefeuille à 50 logements, sans courir après la croissance. « Vous pouvez sans doute gagner autant d'argent avec 50 très bons logements qu'avec 5 000 logements urbains. »
Vingt-cinq ans dans un secteur apprennent à reconnaître les schémas. La transformation actuelle par l'IA est le bouleversement opérationnel le plus important depuis l'apparition des plateformes de réservation en ligne. De même, la pression de consolidation n'est pas passagère : c'est l'évolution naturelle d'un secteur qui mûrit face à la complexité réglementaire.
Mais les fondamentaux n'ont pas changé. Les voyageurs veulent toujours de beaux endroits où séjourner. Les propriétaires veulent toujours que leurs biens soient bien gérés. Les opérateurs qui réussiront seront ceux qui utilisent la technologie pour gérer les tâches répétitives tout en préservant le jugement humain qui distingue la vraie hospitalité de la médiocrité automatisée.
Le secteur se professionnalise. Les barrières à l'entrée montent. La marge d'erreur se réduit. Et pour les opérateurs qui savent s'adapter, l'opportunité reste immense.
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