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L'industrie de la location de courte durée a une manière d'attirer les gens et de ne plus les lâcher. Richard Vaughton l'a découvert en 1999 lorsqu'il a quitté son poste à la tête d'une filiale d'une entreprise publique finlandaise pour investir dans des biens locatifs. Ce qui a commencé comme une activité annexe est devenu un parcours de 25 ans à travers plusieurs sociétés de gestion, une start-up tech, des centaines de biens et, finalement, une activité de conseil qui accompagne des exploitants dans le monde entier.
Son parcours offre une perspective rare à long terme sur une industrie que la plupart des gens mesurent en termes d'avant et d'après COVID. La chronologie de Richard remonte à la crise financière de 2008, en passant par l'essor d'Airbnb et HomeAway, au-delà de l'ère du capital-risque qui valorisait la croissance à tout prix, et jusqu'à la phase actuelle de consolidation pilotée par l'IA.
« Je pense que cette industrie attire des entrepreneurs, des personnes qui veulent réellement contrôler leur destiée et qu'on ne leur dise pas quoi faire », explique Richard, dont le décalage fondamental entre sa personnalité et le salariat l'a poussé à travailler à son compte.
Après avoir dirigé une activité de services franchisés dans neuf pays et 40 destinations, il a trouvé la gestion du personnel éprouvante. « Mes attentes étaient probablement trop élevées pour la plupart des gens », admet-il.
Cette ADN entrepreneuriale traverse l'industrie. D'anciens pompiers, avocats, médecins, dentistes et pilotes de ligne ont tous quitté leurs carrières professionnelles pour gérer des locations de courte durée.
Richard souligne qu'« il semble y avoir un seuil à 100, qui empêche la plupart des gestionnaires de croître » et il soupçonne que c'est « dû à un manque d'investissement dans le personnel ».
« Je travaille avec des gestionnaires qui ont 50, 60, 70, 90, 95 biens », dit-il, en notant qu'il est difficile de franchir ce cap.
Quand vous gérez 100 biens avec six personnes au bureau et des prestataires de ménage, ajouter 30-40 biens supplémentaires ressemble à une pure opportunité de profit. Vous êtes déjà configuré. Vous avez des systèmes. Pourquoi ne pas accumuler plus d'activité et booster votre résultat net ?
Mais les organisations du personnel se compliquent à mesure que l'on grandit, et employer des gens coûte beaucoup plus cher qu'il y a cinq ans.
Beaucoup de gestionnaires essaient de résoudre le problème du personnel avec des assistants virtuels. L'industrie des VA a connu une croissance stratosphérique dans les locations de courte durée ces dernières années. Cela semble être la solution parfaite : coûts réduits, couverture 24/7, support évolutif.
Mais les assistants virtuels ne vous trouvent pas de nouveaux propriétaires. Ils ne peuvent pas assurer la véritable hospitalité sur le terrain. Ils ne peuvent pas partager une bière avec un propriétaire le samedi quand celui-ci descend visiter son bien et attend une attention personnelle.
« Il faut encore investir dans des personnes », insiste Richard. « Et maintenant, les assistants virtuels sont en train d'être remplacés par l'IA. »
L'opération italienne de Richard a rapidement atteint des centaines de biens. Le lac de Côme en 2006 était un territoire vierge : les Américains voulaient visiter l'endroit où George Clooney avait acheté une villa, de nouveaux appartements et villas étaient constamment construits, et les agents immobiliers locaux ne captaient pas la demande de locations de courte durée.
« Si vous pouvez trouver un territoire vierge quelque part sur la planète, de préférence près de l'eau, prenez-le immédiatement », conseille Richard.
Le problème ? Ces territoires n'existent plus. Les applications d'Airbnb et HomeAway ont exposé le grand public au fait qu'on peut gagner de l'argent avec des biens locatifs tout en construisant de l'équité. Le krach immobilier de 2008 a accéléré l'adoption : des milliers de personnes en Europe qui avaient retourné des biens se sont soudainement retrouvées à devoir générer des revenus locatifs pour couvrir leurs prêts.
Richard a eu sa révélation IA lors d'une conférence VRMA il y a deux ans et demi. On l'a invité sur un stand pour regarder Boom, un PMS construit sur un modèle d'IA dès le départ. La plateforme pouvait extraire de l'intelligence métier et automatiser des tâches qui nécessitaient auparavant du personnel de bureau s'arrachant les cheveux minute après minute.
« Ça a été un peu une illumination pour moi », se souvient-il.
Mais voici ce qu'il a appris en discutant autour de tables lors de conférences et de petites réunions avec des gestionnaires du monde entier : 95 % d'entre eux n'utilisent toujours pas réellement l'IA. Il y a un énorme bruit, mais très peu d'activité.
Ceux qui l'utilisent se répartissent en deux camps :
La vraie transformation ne fait que commencer.
Les conseils de Richard aux gestionnaires ont radicalement changé ces dernières années. Avant la COVID, il recommandait de trouver le meilleur PMS et d'y brancher les meilleurs outils par catégorie : tarification dynamique, gestion des revenus, applis invité, gestion des canaux et 15+ autres catégories.
« Mon conseil maintenant est que vous allez avoir besoin d'un système unique pour environ 12 à 15 de ces catégories », explique-t-il. « Et ils seront tous bien intégrés dans un PMS. »
Les grandes plateformes « construisent toutes des systèmes complets, presque des systèmes d'exploitation sur lesquels vous pouvez faire tourner votre entreprise. » Quand toutes vos informations vivent au même endroit, l'IA peut accéder à l'ensemble des données pour fournir de l'intelligence métier et automatiser des actions.
Imaginez ce scénario : un invité réserve directement via votre système. L'IA connaît vos règles de tarification, les restrictions des propriétaires, l'occupation actuelle et si elle doit offrir une réduction. Elle communique automatiquement, propose des extras, s'intègre à votre appli invité, coordonne l'équipe de ménage, révise le travail des femmes de ménage et suit les coûts, le tout dans un même système.
Certaines choses restent hors de portée de ce que l'IA peut faire actuellement :
Ce dernier point est toutefois temporaire. Les outils de tarification dynamique utilisent déjà l'IA pour offrir aux revenue managers un meilleur support décisionnel. Bientôt, l'IA vous dira simplement : « Baissez les prix de 2 % pendant les deux prochaines semaines, puis ajoutez 100 € pour le week-end parce qu'il y a un événement. »
Le Royaume-Uni est un marché mature et « un très bon exemple de ce qui peut arriver. » Au cours des 10-15 dernières années, 300-500 biens ont été agrégés dans des super-gestionnaires :
La propre société de Richard au Royaume-Uni a été acquise dans le cadre d'un de ces regroupements.
L'Europe n'a pas encore expérimenté cela. Des milliers de petits gestionnaires opèrent avec une moyenne de 30-65 biens, mais ils peinent à croître alors que l'environnement devient plus exigeant. Les OTA prennent plus d'argent, et les coûts augmentent.
« Vous pouvez vous attendre à des roll-ups en Europe dans les destinations primes », prédit Richard.
« Nous devenons une activité d'entreprise. Il y a de la législation, de la gouvernance, des dangers partout. Et seuls les grands peuvent réellement se défendre contre ces choses à grande échelle. »
Les obligations d'enregistrement se répandent à l'échelle mondiale. Les exigences en matière de licences et d'urbanisme augmentent. La conformité en santé et sécurité est obligatoire. Les réglementations incendie se renforcent. Les exigences d'assurance augmentent.
Les hôtes individuels qui gèrent d'excellentes opérations survivront : « si vous gérez une bonne location de courte durée en tant qu'individu, vous vous soucierez de la santé et de la sécurité. Vous vous soucierez de tous ces éléments commerciaux qui doivent être adressés. Donc la crème remonte à la surface, et vous obtiendrez des loueurs indépendants très, très bons et bien notés. »
Au cours des deux dernières années, Richard a parlé avec des dizaines de gestionnaires urbains lors de conférences. Ils décrivent tous le même défi : gérer 60-80 biens répartis à travers Londres (ou toute grande ville) est opérationnellement brutal.
« Ils disent tous : j'ai besoin d'un bloc d'appartements. J'ai besoin d'un seul bloc à gérer », note Richard.
L'avenir des locations urbaines est constitué d'opérations à échelle industrielle gérant des appart-hôtels construits à cet effet. La demande des voyageurs reste forte car les gens veulent toujours des locations de courte durée en ville, mais la manière dont cette demande est satisfaite change.
Ces nouveaux appart-hôtels maintiennent un niveau général plus élevé que les portefeuilles dispersés. Ils ne dépassent jamais les attentes, mais ils ne déçoivent jamais non plus. Ils livrent exactement ce que les clients attendent, avec une efficacité opérationnelle que les portefeuilles distribués ne peuvent égaler.
Richard a vendu plusieurs entreprises au cours de sa carrière, et il conseille désormais régulièrement sur des opérations de M&A. Le schéma est cohérent : la plupart des entreprises ne se vendent pas parce qu'elles l'avaient planifié, mais parce qu'elles y sont contraintes.
Raisons personnelles. Faiblesse financière. Pression du marché. Réalisation que des concurrents sont sur le point de les écraser.
Si vous avez plus de 55 ans et dirigez une société de gestion avec un portefeuille décent, vous êtes une cible d'acquisition. Mais être acquérable demande de la préparation.
Commencez à planifier deux ou trois ans avant la date à laquelle vous voulez vendre. Richard conseille de « définir vos objectifs quant à la manière dont vous allez mettre votre entreprise en bon état pour être acquérable et intéressante. »
L'ère pré-COVID était axée sur la taille, mais les acheteurs d'aujourd'hui demandent :
« L'autre chose que je dis à tout le monde avec qui je travaille, c'est allez-vous faire connaître et commencez à réseauter. »
On pose constamment cette question à Richard. Sa réponse est précise :
« Je me concentrerais sur un hébergement de grande qualité pour huit personnes dans de très bons emplacements. Et j'utiliserais immédiatement une stack technologique de niveau entreprise. J'ajouterais autant de hardware que possible, mais j'aurais aussi des personnes impliquées. »
L'élément humain compte toujours. « Nous avons des centaines de milliers d'années de connectivité à parler les uns aux autres, à nous regarder, aux expressions faciales. » Ce sont des outils puissants que la technologie ne peut pas entièrement remplacer.
Il limiterait le portefeuille à 50 biens, sans courir après la taille. « Vous pouvez probablement gagner autant d'argent avec 50 très bons biens qu'avec 5 000 biens urbains. »
Vingt-cinq ans dans une industrie vous apprennent à reconnaître les schémas. La transformation par l'IA actuelle est le changement opérationnel le plus significatif depuis l'émergence des plateformes de réservation en ligne. De même, la pression de consolidation n'est pas temporaire : c'est l'évolution naturelle d'une industrie qui mûrit face à une complexité réglementaire.
Mais les fondamentaux n'ont pas changé. Les voyageurs veulent toujours de bons lieux où séjourner. Les propriétaires veulent toujours que leurs biens soient bien gérés. Les opérateurs qui réussiront seront ceux qui utiliseront la technologie pour gérer les tâches répétitives tout en préservant le jugement humain qui sépare une bonne hospitalité d'une médiocrité automatisée.
L'industrie se professionnalise. Les barrières à l'entrée augmentent. La marge d'erreur se réduit. Et l'opportunité pour les opérateurs qui s'adaptent reste énorme.
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