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Ben Painter n'a pas suivi le parcours classique pour construire une entreprise de gestion immobilière florissante. Il a quitté l'école à 16 ans sans diplôme, a été mécanicien, animateur radio de nuit et moniteur d'escalade avant d'atterrir dans une agence immobilière. À partir de ce point de départ improbable, il a développé Dromor jusqu'à en faire une activité de location courte durée de 1 500 logements répartis dans 15 villes du Royaume-Uni et d'Irlande, le tout sans lever la moindre livre de capitaux extérieurs.
Son parcours est une véritable leçon de débrouillardise, de résilience et d'apprentissage sur le tas. Du démarchage téléphonique, chaque matin, des personnes qui publiaient des annonces sur Gumtree, jusqu'à passer l'aspirateur dans des appartements pendant que des bagarres éclataient dans la rue en contrebas, Ben a connu la réalité peu reluisante du bootstrapping d'une entreprise très exigeante sur le plan opérationnel. En chemin, il a pivoté pendant la COVID-19, composé avec des réglementations mouvantes et compris ce qu'il faut vraiment pour se développer dans l'un des secteurs les plus dynamiques d'Europe.
Aujourd'hui, Ben est consultant et conseiller auprès d'entreprises de location courte durée partout en Europe. Il aide les opérateurs à composer avec un cadre réglementaire de plus en plus complexe tout en partageant des enseignements durement acquis au fil de ses années sur le terrain. Voici son histoire, et les leçons que tout gestionnaire immobilier peut en tirer.
L'arrivée de Ben dans la location courte durée n'avait rien de planifié. Après cinq ans à s'user dans une agence immobilière, à démarcher par téléphone des propriétaires à partir de bases de données dans ce qu'il décrit comme un « boulot brutal », il savait qu'il voulait rester dans l'immobilier mais échapper au monde de l'agence traditionnelle.
« J'envoyais des messages à toutes les entreprises de location courte durée de l'époque, à la recherche de la moindre opportunité », se souvient Ben. L'un de ces messages est parvenu à Mark, qui avait lancé Dromor comme un revenu passif à côté, avec seulement sept annonces. Ils se sont retrouvés autour d'un café à Londres, et Mark a fait à Ben une proposition inattendue : « Je pense à arrêter tout ça. Si tu veux la reprendre, je te donne la moitié de l'entreprise. »
Ben a dit oui. Avec le recul, il mesure à quel point il était mal préparé. « Je n'avais aucune formation à ce moment-là. Je n'avais jamais eu de poste qui fasse le moindre appel à la réflexion. »
Mais ce talent commercial s'est révélé être exactement ce dont Dromor avait besoin à ses débuts.
Sans budget marketing et avec une expérience opérationnelle limitée, Ben s'est appuyé sur ce qu'il connaissait : l'acharnement et la vente. Chaque matin, il rassemblait les nouvelles annonces immobilières de Gumtree et SpareRoom, des plateformes où les gens publiaient des chambres et des appartements en location longue durée, avec leur numéro de portable.
« Je les appelais, puis je les convainquais qu'ils voulaient de la location courte durée », explique Ben. « Je faisais ça tous les matins, et j'ai fait passer Dromor de sept annonces à 80 annonces comme ça. »
C'était un travail ingrat, mais il a fait ses preuves. Le problème, c'est que si Ben savait dénicher de nouveaux logements, il avait du mal à les garder. Son manque d'expérience opérationnelle faisait fuir les clients plus vite qu'il ne l'aurait voulu.
C'est ce qui l'a mené à l'une de ses premières grandes décisions de fondateur.
Confronté à des défis opérationnels et à des capitaux limités, Ben a fait un choix à contre-courant : il a recruté quelqu'un pour reprendre la vente (ce en quoi il était bon) et a décidé d'apprendre lui-même l'opérationnel (ce avec quoi il avait du mal).
« Ma logique était simplement que, si je vais diriger une entreprise opérationnelle, je dois comprendre comment fonctionne ce côté-là de l'activité », explique-t-il. « Et je n'avais pas les moyens de faire venir quelqu'un de vraiment bon en opérationnel. Mais la vente coûte relativement peu cher, parce qu'on peut embaucher quelqu'un sur un salaire de base et le payer à la commission. »
Quand on fait du bootstrapping, l'efficacité des coûts guide beaucoup de décisions. Mais ce choix a aussi imposé à Ben une courbe d'apprentissage abrupte qui allait, au bout du compte, en faire un fondateur plus complet.
Les premiers temps de l'opérationnel étaient chaotiques. Il faisait tout : ménage, check-in, vente, communication avec les voyageurs. « J'ai fait de mon mieux, mais je suis un piètre agent de ménage », admet-il en riant. L'entreprise fonctionnait parce qu'il excellait à rentrer de nouveaux logements, mais la fidélisation en pâtissait faute d'un opérationnel régulier.
Avec le temps, Ben s'est entouré : un responsable des opérations à Manchester capable de gérer le planning en soirée et le matin, et des sociétés de nettoyage pour professionnaliser cette partie de l'activité. En 2019-2020, Dromor était passé d'une organisation bringuebalante à quelque chose de plus abouti.
Puis la COVID-19 est arrivée.
Quand la pandémie a frappé et que les clients ont commencé à reprendre leurs biens, la première pensée de Ben a été : « Dromor, c'est fini. »
L'entreprise avait bâti tout son portefeuille sur des logements individuels retirés du marché de la location longue durée. Avec le début des confinements, les propriétaires ont voulu, à juste titre, récupérer leurs biens pour des locataires longue durée. Le portefeuille de Dromor est passé de 80 à seulement 15 logements presque du jour au lendemain.
« Honnêtement, sans les dispositifs de chômage partiel disponibles au Royaume-Uni à l'époque, nous aurions mis la clé sous la porte à ce moment-là », dit Ben. Le soutien de l'État a permis de garder l'équipe et de maintenir l'activité, mais il n'a pas réglé le problème de fond : il n'y avait plus d'affaires.
Ben et son commercial ont commencé à se demander : « Qui a besoin de nous en ce moment ? »
La réponse est venue d'un recoin inattendu du marché. Le Royaume-Uni avait mis en place une règle obligeant toute personne arrivant dans le pays à s'isoler pendant 10 jours, mais les vols continuaient. Ben a calculé qu'environ 20 000 personnes par jour atterrissaient dans les aéroports londoniens, toutes ayant besoin d'un endroit où se mettre en quarantaine.
Les résidences étudiantes étaient vides. Dromor a pivoté sans hésiter.
« Nous avons appelé toutes les résidences étudiantes que nous pouvions trouver à distance raisonnable de tous les grands aéroports », se souvient Ben. Ils proposaient ensuite des séjours d'isolement de 10 jours avec un nettoyage professionnel minutieux entre chaque voyageur. Le modèle a fonctionné.
Dromor est passé de 15 à 450 logements en un temps record. « Je me souviens avoir vu cette statistique un an après le confinement, qui montrait la croissance d'une année sur l'autre : c'était genre 4 000 % de croissance », raconte Ben. « Évidemment, ce n'était que ce mois-là, mais ça donne une idée d'où on était et d'où on est arrivés. »
À la sortie de la COVID, Dromor avait radicalement changé. Le cœur d'activité était passé des logements individuels aux résidences étudiantes et aux immeubles en build-to-rent, c'est-à-dire à la gestion d'immeubles entiers plutôt que d'appartements éparpillés.
« C'était très étrange, parce que ça s'est en quelque sorte terminé puis a redémarré ; il n'y a jamais vraiment eu de début ni de fin, mais dans les faits, si », réfléchit Ben. « C'était presque une nouvelle entreprise. »
Ces montagnes russes extrêmes ont profondément changé la manière dont Ben aborde les défis.
« Maintenant, quand je suis face à un problème, je fonce, tout simplement. Peu importe presque ce que c'est », dit-il. « Quand je repense à moi il y a 10 ans, ces problèmes m'auraient affecté. Dans la première moitié de l'histoire de Dromor, je n'étais en fait pas très bon en résilience. J'avais beaucoup de doutes sur moi-même. Je n'avais pas vraiment confiance en ce que je faisais. »
Cela a changé avec l'expérience. « Aujourd'hui, notamment grâce aux expériences de la COVID et du passage à l'échelle de Dromor, j'ai l'impression que, en fait, non, je suis capable de le faire. »
Ben est convaincu que ce type de résilience ne peut venir que de l'épreuve. « Je pense qu'il faut prendre ces coups en tant qu'entrepreneur pour devenir meilleur. Il faut traverser une période où l'on se sent plus faible pour devenir plus fort, aussi brutal que ça puisse paraître. »
C'est pourquoi, malgré les difficultés, il ne regrette pas le bootstrapping. « Si j'avais levé de l'argent tout de suite, je ne serais tout simplement pas un entrepreneur aussi complet que je le suis aujourd'hui, parce que ça ne m'aurait pas appris ces leçons difficiles. »
Avec le recul, Ben reconnaît qu'il aurait probablement dû lever des fonds plus tôt. Mais à l'époque, le doute le retenait.
« L'idée que quelqu'un me donne des centaines de milliers ou un million pour faire ce truc, même si objectivement ça marchait, que c'était un succès et rentable, il y avait beaucoup de doute sur moi-même, pour être honnête », admet-il.
Issu d'un parcours atypique, sans diplôme universitaire, Ben se comparait à d'autres fondateurs du secteur qui sortaient d'Oxford ou de Cambridge. « On se dit un peu : "Oh, je ne suis peut-être pas du bon calibre pour ce genre de chose." C'était clairement une erreur, mais à l'époque, c'était mon état d'esprit. »
Son conseil à quiconque ressent des doutes semblables ? « Ce n'est pas la bonne attitude. Si quelqu'un hésite à se lancer, qu'il le fasse pendant quelques années, et il sera dans une bien meilleure position qu'au départ. Cette expérience vaut plus que n'importe quel diplôme. »
Aujourd'hui, en tant que conseiller d'entreprises de gestion immobilière partout en Europe, Ben voit le secteur à un point de bascule. Les barrières à l'entrée et les défis auxquels les opérateurs font face ont fondamentalement changé.
« Quand j'ai commencé, les barrières étaient avant tout opérationnelles », explique Ben. « Tu arrivais à 15 ou 20 logements et tu réalisais soudain que tu ne pouvais plus gérer la communication avec les voyageurs ou le planning des agents de ménage. Tu pouvais atteindre 80 logements et comprendre qu'il te fallait investir dans une vraie équipe opérationnelle. »
Ces blocages traditionnels sont en train d'être levés par la technologie, et en particulier l'IA. « Nous sommes dans une période où l'IA lève beaucoup de ces blocages. On peut confier peut-être 92 % de sa communication avec les voyageurs à des bots IA, du moment qu'ils sont bien configurés. »
Mais de nouveaux défis sont apparus. « Aujourd'hui, les défis portent davantage sur l'obtention des logements en premier lieu. En particulier, tous ceux qui opèrent dans l'UE après le mois de mai doivent s'assurer que les logements qu'ils prennent en gestion sont conformes à la réglementation et disposent des bonnes licences. »
Pour les petits opérateurs qui se lancent aujourd'hui, cela représente un obstacle de taille. « Le chemin que j'ai emprunté pour arriver ici, tu ne pourrais pas le refaire, ou tu pourrais, mais ce serait nettement plus difficile. »
Ben voit le secteur s'orienter vers la consolidation et la professionnalisation, suivant des schémas déjà visibles aux États-Unis.
« Il y a une professionnalisation très nette du secteur en cours. Beaucoup des gros acteurs commencent à absorber les plus petits. Je pense que c'est l'ordre naturel des choses », observe-t-il.
Cette évolution préoccupe Ben, car elle pourrait changer le caractère d'un secteur qu'il aime. « Je pense qu'avec le temps, le secteur va devenir plus corporate, parce que nous allons devenir un secteur d'entreprises bien plus grandes. Et avec ça vient une image plus corporate côté client. »
La professionnalisation ne tient pas seulement à la consolidation des entreprises, elle est aussi portée par l'évolution des attentes des voyageurs.
« Dans les années 2010, aux débuts d'Airbnb, on était plus que contents d'aller séjourner dans un appartement bringuebalant à Barcelone ou à Paris qui n'était pas parfait, parce qu'on logeait chez quelqu'un », se souvient Ben. « On faisait partie d'un quartier. Quand on est passionné de voyage, c'est tellement plus cool qu'un hôtel. »
Mais la clientèle a évolué. « Aujourd'hui, les parents de ma femme utilisent Airbnb presque par défaut, alors qu'ils venaient de la réservation d'hôtels pour les déplacements pro. Ils vont attendre un tout autre standard. Ils veulent de la simplicité, du confort et de la professionnalisation. »
Cette évolution explique pourquoi Airbnb pousse les hôtes vers des standards plus proches de l'hôtellerie. « Ils mettent la pression sur les hôtes en ce moment, mais je comprends leur logique. Ils s'alignent pour devenir davantage un acteur hôtelier, parce que c'est le genre de clients qu'ils ont désormais. »
Le résultat ? « Beaucoup de logements ont maintenant besoin d'une gestion professionnelle. Il faut des agents de ménage professionnels, une bonne assurance, tout le linge de maison et les serviettes qui conviennent. Il faut, en gros, offrir un service de type hôtelier dans un appartement pour être encore un tant soit peu compétitif aujourd'hui. »
Pour les gestionnaires immobiliers qui évoluent dans ce paysage changeant, Ben livre plusieurs enseignements durement acquis :
« Si j'étais opérateur dans ce secteur aujourd'hui, je chercherais à me rendre le plus précieux possible pour le moment où cette conversation aura lieu », dit Ben, en référence à un éventuel rachat. « Même si ça n'arrive pas avant cinq ans, je chercherais des façons d'augmenter la valeur de mon entreprise au cas où quelqu'un viendrait frapper à la porte. »
Il pense que la plupart des opérateurs ne raisonnent pas encore ainsi, en partie parce que la vague de consolidation est plus visible en Amérique qu'en Europe. Mais il est convaincu qu'elle arrive.
Si la professionnalisation est la tendance de fond, des opportunités subsistent pour les spécialistes. « Si tu as quelque chose d'unique, si tu ne fais que des propriétés en montagne ou en bord de mer, ou si tu opères depuis un tout petit village de Cornouailles, tu t'en sortiras sans doute », note Ben.
« De la même manière que, dans la plupart des secteurs professionnalisés, on trouve toujours l'exception isolée. Mais mon avis général, c'est que ça arrive, et que les opérateurs devraient s'y préparer. »
Contrairement à l'époque où Ben a démarré, les opérateurs d'aujourd'hui ont accès à des outils d'IA et d'automatisation capables de prendre en charge une grande partie du travail opérationnel. « Beaucoup de ce qui arrive va lever encore plus de ces barrières », dit-il.
L'essentiel est de combiner ces outils d'efficacité avec une stratégie claire pour composer avec la réglementation et se positionner face à l'évolution du secteur.
Sur le bootstrapping face à la levée de fonds :
Sur la construction de la résilience :
Sur le passage à l'échelle des opérations :
Sur l'évolution du secteur :
Sur le fait de pivoter en pleine crise :
L'aspect le plus frappant de l'histoire de Ben est peut-être la façon dont son parcours atypique est devenu un atout plutôt qu'un handicap. Sans formation ni titres traditionnels, il ne pouvait pas s'appuyer sur un CV soigné ni sur des relations dans le secteur. Il a dû se démener, apprendre sur le tas et développer sa résilience par l'essai et l'erreur.
Ce parcours lui a apporté quelque chose qui manque à beaucoup de fondateurs aux titres classiques : une compréhension concrète et approfondie de chaque aspect de l'entreprise, du nettoyage des toilettes à la négociation avec des chefs d'État. Il lui a appris à être débrouillard quand les capitaux manquaient et résilient quand les circonstances semblaient impossibles.
« Moins de deux ans après le lancement de Dromor, on a été sollicités pour gérer un appartement appartenant à un chef d'État », raconte Ben. « Je me souviens d'être dans ce lieu somptueux du centre de Londres, avec des portraits peints à la main de la famille royale de ce pays partout sur les murs, en me disant simplement : "Comment diable assure-t-on ce genre de chose ?" »
« Je pense que, particulièrement dans l'immobilier, particulièrement à Londres, particulièrement dans l'entrepreneuriat, les personnes avec qui on peut se retrouver dans une pièce, les relations qu'on peut nouer et les opportunités qu'on peut créer sont vraiment de classe mondiale. »
Pour Ben, cette mobilité sociale et ces opportunités valent bien plus que n'importe quel diplôme. Son message aux entrepreneurs en herbe est clair : « Même si ça ne marche pas, fais-le pendant quelques années, et tu seras dans une bien meilleure position qu'au départ. »
Le secteur de la location courte durée se professionnalise peut-être, mais il récompense encore l'acharnement, la créativité et l'envie d'apprendre en faisant. Le parcours de Ben Painter prouve que, parfois, le chemin le plus atypique mène aux leçons les plus précieuses.
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