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Ben Painter n'a pas suivi le parcours classique pour créer une entreprise de gestion immobilière prospère. Il a quitté l'école à 16 ans sans qualification, a travaillé comme mécanicien, animateur radio nocturne et moniteur d'escalade avant d'atterrir dans une agence immobilière. À partir de ce point de départ improbable, il a transformé Dromor en une activité de locations de courte durée de 1 500 unités, réparties dans 15 villes au Royaume-Uni et en Irlande, le tout sans lever un seul pound de capitaux externes.
Son parcours est une leçon de débrouillardise, de résilience et d'apprentissage par la pratique. Du démarchage téléphonique de personnes publiant des annonces sur Gumtree tous les matins au passage de l'aspirateur dans des appartements pendant que des bagarres éclataient dans la rue en dessous, Ben a connu la réalité peu glamour du bootstrapping d'une entreprise intensivement opérationnelle. En chemin, il a pivoté pendant la crise du COVID-19, navigué à travers des régulations changeantes et appris ce qu'il faut vraiment pour se développer dans l'une des industries les plus dynamiques d'Europe.
L'entrée de Ben dans le secteur des locations de courte durée a été tout sauf planifiée. Après cinq ans à trimer dans une agence immobilière, à démarcher des propriétaires à partir de bases de données dans ce qu'il décrit comme un 'travail brutal', il savait qu'il voulait rester dans l'immobilier mais sortir du monde traditionnel des agences.
'J'envoyais des messages à toutes les sociétés de locations courte durée de l'époque à la recherche de la moindre opportunité', se souvient Ben. Un de ces messages est arrivé jusqu'à Mark, qui avait lancé Dromor comme un projet secondaire générant un revenu passif avec seulement sept annonces. Ils se sont rencontrés pour un café à Londres, et Mark a fait une offre inattendue à Ben : 'Je pense à mettre ça en pause. Si tu veux le gérer, je te donne la moitié de la société.'
Ben a dit oui. Avec du recul, il reconnaît combien il était peu préparé. 'Je n'avais aucune formation formelle à ce stade. Je n'avais eu aucun emploi qui soit d'une quelconque manière cérébral.'
Mais cette compétence commerciale s'est avérée exactement ce dont Dromor avait besoin dans les premiers temps.
Sans budget marketing et avec une expérience opérationnelle limitée, Ben s'est appuyé sur ce qu'il savait faire : le hustle et la vente. Chaque matin, il chargeait les nouvelles annonces de Gumtree et de SpareRoom, des plateformes où les gens publiaient des chambres et des appartements à louer sur le long terme, avec leurs numéros de téléphone portables.
'Je les appelais, puis je les convainquais que la location courte durée était ce qu'ils voulaient', explique Ben. 'Je faisais ça tous les matins, et j'ai fait passer Dromor de sept annonces à 80 annonces.'
C'était un travail peu glamour, mais cela a prouvé le modèle. Le problème était que, même si Ben pouvait apporter de nouveaux biens, il avait du mal à les conserver. Son manque d'expérience opérationnelle faisait que les clients partaient plus vite qu'il ne l'aurait souhaité.
Cela l'a amené à l'une de ses premières décisions majeures en tant que fondateur.
Confronté à des défis opérationnels et à des capitaux limités, Ben a fait un choix contre-intuitif : il a embauché quelqu'un pour prendre en charge les ventes (ce pour quoi il était bon) et a décidé d'apprendre lui-même les opérations (ce avec quoi il peinait).
'Ma logique était purement la suivante : si je vais diriger une entreprise opérationnelle, je dois comprendre comment fonctionne le côté opérationnel de cette entreprise', explique-t-il. 'Et je n'avais pas les moyens d'embaucher quelqu'un qui soit vraiment bon en opérations. Mais les ventes sont relativement peu coûteuses parce qu'on peut embaucher quelqu'un sur un salaire de base et lui payer des commissions.'
Quand on bootstrappe, l'efficience des coûts guide beaucoup de décisions. Mais ce choix a aussi forcé Ben à affronter une forte courbe d'apprentissage qui l'a finalement rendu plus complet en tant que fondateur.
Les débuts opérationnels étaient chaotiques. Il faisait tout : nettoyage, check-ins, ventes, communications avec les clients. 'J'ai fait de mon mieux, mais je suis un mauvais nettoyeur', admet-il en riant. L'entreprise fonctionnait parce qu'il était excellent pour recruter de nouvelles propriétés, mais la rétention en souffrait à cause d'opérations inconsistantes.
Avec le temps, Ben a fait venir de l'aide : un responsable des opérations à Manchester capable de gérer la planification matin et soir, et des agences de nettoyage pour professionnaliser ce côté de l'activité. En 2019–2020, Dromor était passé d'une opération bricolée à quelque chose de plus soigné.
Puis le COVID-19 est arrivé.
Quand la pandémie est arrivée et que les propriétaires ont commencé à reprendre leurs logements, la première pensée de Ben a été : 'Dromor est foutu.'
L'entreprise avait construit son portefeuille entièrement sur des maisons individuelles prises sur le marché de la location longue durée. À mesure que les confinements commençaient, les propriétaires voulaient logiquement récupérer leurs biens pour des locataires long terme. Le portefeuille de Dromor est passé de 80 unités à seulement 15 presque du jour au lendemain.
'Honnêtement, si ce n'avait pas été pour les dispositifs de chômage partiel disponibles au Royaume-Uni à l'époque, nous aurions plié bagage', dit Ben. Le soutien gouvernemental a permis à l'équipe de rester employée et aux lumières de rester allumées, mais cela ne réglait pas le problème fondamental : ils n'avaient plus d'activité.
Ben et son commercial ont commencé à se demander : 'De qui a-t-on besoin maintenant ?'
La réponse est venue d'un coin inhabituel du marché. Le Royaume-Uni avait mis en place une politique imposant à toute personne débarquant dans le pays de s'isoler pendant 10 jours, mais les vols continuaient d'arriver. Ben a calculé qu'environ 20 000 personnes par jour atterrissaient aux aéroports londoniens, et avaient toutes besoin d'un endroit pour se mettre en quarantaine.
Des résidences étudiantes restaient vides. Dromor a opéré un pivot radical.
'On a appelé toutes les résidences étudiantes qu'on pouvait trouver à une distance raisonnable des principaux aéroports', se souvient Ben. Puis ils ont proposé des séjours d'isolement de 10 jours avec un nettoyage professionnel approfondi entre chaque invité. Le modèle a fonctionné.
Dromor est passé de 15 unités à 450 en un temps extraordinairement court. 'Je me souviens avoir vu une statistique un an après le confinement montrant une croissance d'une année sur l'autre de l'ordre de 4 000%', dit Ben. 'Évidemment, ce n'était que sur un mois, mais ça donne une idée d'où on était et d'où on est allé.'
En sortant du COVID, Dromor avait fondamentalement changé. L'accent s'est déplacé des maisons individuelles vers les résidences étudiantes et les immeubles construits pour la location, en gérant essentiellement des bâtiments entiers plutôt que des appartements épars.
'C'était très étrange parce que ça a un peu fini et puis redémarré, il n'y a jamais vraiment eu de début et de fin, mais en substance c'était comme une nouvelle entreprise', réfléchit Ben. 'C'était presque comme une nouvelle entreprise.'
Ces montagnes russes ont profondément changé la façon dont Ben aborde les défis.
'Aujourd'hui, si je suis confronté à un problème, j'avance tout simplement. Peu importe ce que c'est', dit-il. 'Je repense à moi il y a dix ans, ces problèmes m'auraient affecté. Dans la première moitié de l'histoire de Dromor, je n'étais pas très résilient. J'avais beaucoup de doutes. Je n'avais pas beaucoup de confiance en ce que je faisais.'
Cela a changé par l'expérience. 'Maintenant, je sens que, surtout grâce aux expériences du COVID et de la montée en puissance de Dromor, en fait non, je peux le faire.'
Ben croit que ce type de résilience ne peut venir que d'épreuves. 'Je pense qu'il faut subir ces coups en tant qu'entrepreneur pour devenir meilleur. Il faut traverser une période où l'on se sent plus faible pour devenir plus fort, aussi brutal que ça puisse paraître.'
C'est pourquoi, malgré les difficultés, il ne regrette pas d'avoir bootstrappé. 'Si j'avais levé des fonds tout de suite, je n'aurais tout simplement pas été aussi complet en tant qu'entrepreneur parce que ça ne m'aurait pas appris ces leçons difficiles.'
Avec du recul, Ben reconnaît qu'il aurait probablement dû lever des capitaux plus tôt. Mais à l'époque, le doute de soi l'en a empêché.
'L'idée que quelqu'un me donne des centaines de milliers ou un million pour faire ça, même si objectivement ça marchait et que c'était rentable, il y avait beaucoup de doute de soi, pour être honnête', admet-il.
Issu d'un parcours non traditionnel sans diplôme universitaire, Ben se comparait à d'autres fondateurs de l'espace qui venaient d'Oxford ou de Cambridge. 'On se dit un peu : "Peut-être que je ne suis pas du bon calibre pour ce genre de chose." C'était clairement une erreur, mais à l'époque c'était mon état d'esprit.'
Son conseil à quiconque ressent des doutes similaires ? 'Ce n'est pas la bonne attitude. Si quelqu'un hésite à lancer sa propre affaire, tentez-le pendant quelques années, et vous serez dans une bien meilleure position qu'au départ. Cette expérience vaut plus que n'importe quel diplôme.'
Aujourd'hui, en tant que conseiller pour des entreprises de gestion locative à travers l'Europe, Ben voit l'industrie à un point d'inflexion. Les barrières à l'entrée et les défis pour les opérateurs ont fondamentalement évolué.
'Quand j'ai commencé, les barrières étaient surtout opérationnelles', explique Ben. 'Vous arriviez à 15 ou 20 unités et vous réalisiez soudain que vous ne pouviez pas gérer les communications clients ou la planification des nettoyages. Vous pouviez atteindre 80 unités et comprendre qu'il fallait investir dans une vraie équipe opérationnelle.'
Ces blocages traditionnels sont en train d'être éliminés par la technologie, en particulier l'IA. 'Nous sommes dans une période où l'IA supprime beaucoup de ces barrières. Vous pouvez externaliser peut-être 92% de vos communications clients à des bots IA tant qu'ils sont correctement configurés.'
Mais de nouveaux défis sont apparus. 'Aujourd'hui, les défis portent plutôt sur l'obtention des unités en premier lieu. Particulièrement, quiconque opère dans l'UE après mai doit s'assurer que les unités qu'il met en ligne respectent la réglementation et disposent des licences adéquates.'
Pour les petits opérateurs qui commencent aujourd'hui, cela représente un obstacle significatif. 'Le parcours que j'ai fait pour arriver ici, vous ne pourriez pas le reprendre aujourd'hui — ou vous le pourriez, mais ce serait considérablement plus difficile.'
Ben voit l'industrie évoluer vers la consolidation et la professionnalisation, suivant des schémas déjà visibles aux États-Unis.
'Il y a une professionnalisation très nette du secteur en cours. Beaucoup des acteurs plus importants commencent à absorber les plus petits. Je pense que c'est l'ordre naturel des choses', observe-t-il.
Ce changement inquiète Ben car il peut modifier le caractère d'une industrie qu'il aime. 'Je pense qu'avec le temps, l'industrie va devenir plus corporative parce qu'on va avoir des sociétés beaucoup plus grandes. Cela implique une présentation plus corporative en façade.'
La professionnalisation ne se résume pas à la consolidation des entreprises ; elle est aussi poussée par l'évolution des attentes des clients.
'Au début des années 2010, quand Airbnb a démarré, on se contentait d'aller séjourner dans un appartement délabré à Barcelone ou Paris qui n'était pas parfait parce qu'on logeait chez quelqu'un', se souvient Ben. 'On faisait partie d'un quartier. Si vous êtes passionné de voyage, c'est bien plus cool qu'un hôtel.'
Mais la clientèle a évolué. 'Maintenant, les beaux-parents de ma femme utilisent Airbnb presque par défaut, alors qu'ils venaient des hôtels d'affaires. Ils attendent un niveau bien différent. Ils veulent de la facilité, de la commodité et de la professionnalisation.'
Ce changement explique pourquoi Airbnb pousse les hôtes vers des standards plus hôteliers. 'Ils mettent la pression sur les hôtes en ce moment, mais j'en vois la logique. Ils cherchent à se rapprocher du profil d'un acteur hôtelier car c'est le type de clients qu'ils ont maintenant.'
Le résultat ? 'Beaucoup de biens nécessitent désormais une gestion professionnelle. Il faut des nettoyeurs professionnels, une assurance adéquate, le bon linge et les bonnes serviettes. Il faut essentiellement offrir un service de type hôtelier au sein d'un appartement pour être à peu près compétitif aujourd'hui.'
Pour les gestionnaires immobiliers qui naviguent dans ce paysage en mutation, Ben offre plusieurs conseils tirés de son expérience :
'Si j'étais opérateur dans ce secteur aujourd'hui, je réfléchirais à comment me rendre le plus attractif possible pour quand cette conversation arrivera', dit Ben, en parlant d'une éventuelle acquisition. 'Même si cela n'arrive pas avant cinq ans, je trouverais des moyens d'augmenter la valeur de mon entreprise au cas où quelqu'un frapperait à la porte.'
Il croit que la plupart des opérateurs n'y pensent pas encore, en partie parce que la vague de consolidation est plus visible en Amérique qu'en Europe. Mais il est convaincu qu'elle arrive.
Alors que la professionnalisation est la tendance générale, des opportunités existent pour les spécialistes. 'Si vous avez quelque chose d'unique, si vous vous spécialisez uniquement dans des propriétés en montagne ou en bord de mer, ou si vous opérez dans un petit village reculé en Cornouailles, vous êtes probablement tranquille', note Ben.
'De la même façon que dans la plupart des industries professionnalisées, vous trouverez toujours des exceptions individuelles. Mais mon avis global est que ça arrive, et les opérateurs devraient s'y préparer.'
Contrairement à l'époque où Ben a démarré, les opérateurs d'aujourd'hui ont accès à des outils d'IA et d'automatisation capables de prendre en charge une grande partie de la lourde charge opérationnelle. 'Beaucoup de choses à venir vont encore réduire ces barrières', dit-il.
La clé est de combiner ces outils d'efficacité avec une stratégie claire pour naviguer la réglementation et se positionner pour l'évolution du secteur.
Sur l'autofinancement vs lever des fonds :
Sur la construction de la résilience :
Sur la montée en puissance des opérations :
Sur l'évolution de l'industrie :
Sur le pivot en temps de crise :
Peut-être l'aspect le plus marquant de l'histoire de Ben est la façon dont son parcours non conventionnel est devenu un atout plutôt qu'un handicap. Sans formation formelle ni diplômes traditionnels, il ne pouvait pas s'appuyer sur un CV poli ou des connexions du secteur. Il a dû se débrouiller, apprendre en faisant et développer sa résilience par l'essai et l'erreur.
Ce parcours lui a donné quelque chose que beaucoup de fondateurs traditionnellement diplômés n'ont pas : une compréhension pratique et profonde de chaque aspect de l'activité, du nettoyage des toilettes à la négociation avec des chefs d'État. Cela lui a appris à être ingénieux quand le capital faisait défaut et résilient quand les circonstances semblaient impossibles.
'En deux ans après le lancement de Dromor, on nous a demandé de gérer un appartement appartenant à un chef d'État', se rappelle Ben. 'Je me souviens d'être dans ce lieu palatial en plein centre de Londres, avec des tableaux peints à la main représentant la famille royale de ce pays accrochés aux murs, en me demandant : "Comment assure-t-on ça ?"'
'Je pense que particulièrement dans l'immobilier, particulièrement à Londres, particulièrement dans l'entrepreneuriat, les personnes avec lesquelles vous pouvez finir dans une pièce et les connexions que vous pouvez nouer et les opportunités que vous pouvez créer sont véritablement de classe mondiale.'
Pour Ben, cette mobilité sociale et ces opportunités valent plus qu'un diplôme. Son message aux entrepreneurs en herbe est clair : 'Même si ça ne marche pas, faites-le pendant quelques années, et vous serez dans une bien meilleure position qu'au départ.'
Le secteur des locations courte durée peut se professionnaliser, mais il récompense toujours le hustle, la créativité et la volonté d'apprendre en pratiquant. Le parcours de Ben Painter prouve que parfois le chemin le plus non conventionnel mène aux leçons les plus précieuses.
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