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Adam Norko, fondateur de VR Growth et vétéran de la location courte durée avec plus de 15 ans d'expérience, estime que nous assistons à une transformation profonde de l'industrie de la location de vacances. Tout comme les économistes décrivent une « reprise économique en forme de K », où certains segments prospèrent tandis que d'autres déclinent, Adam voit le marché de la location courte durée se diviser en deux voies distinctes : les opérateurs professionnels qui maîtrisent les fondamentaux de l'hôtellerie, du marketing et des opérations, et ceux qui restent dépendants des OTA sans jamais atteindre une véritable maturité commerciale.
Dans cet entretien, Adam raconte son parcours, du commandement dans le Corps des Marines à l'investissement immobilier et aux technologies de la location courte durée. Il partage des enseignements durement acquis sur ce qu'il faut vraiment pour bâtir une activité de gestion locative rentable et pérenne dans le contexte difficile d'aujourd'hui.
Le chemin d'Adam vers la location de vacances n'avait rien de prémédité. Il est plutôt le fruit de la persévérance et du bon timing. Après avoir quitté le Corps des Marines et rénové des maisons à Charlotte, en Caroline du Nord, il a décidé qu'il voulait vivre là où il y a des vagues pour surfer. « J'ai envoyé des CV à plus de 300 entreprises situées sur des plages avec des vagues où je pouvais surfer », se souvient Adam. Cette détermination lui a valu un poste de directeur marketing chez Seaside Vacations, dans les Outer Banks, en 2008.
Le timing ne pouvait pas être meilleur : Adam est arrivé au moment même où l'industrie amorçait sa première grande mutation, le passage du papier au numérique. « À l'époque, tout le monde envoyait encore des magazines à tous ses anciens clients une fois par an », explique-t-il. « C'est vraiment comme ça que se faisait la majorité des réservations. »
En un an, Adam a aidé l'entreprise à faire passer son marketing de 90 % de papier à 90 % en ligne. Résultat : bien qu'elle ne gérait que 250 logements, elle surpassait des concurrents qui en comptaient plus de 1 000. La leçon ? Repérer tôt les mutations du secteur crée un avantage concurrentiel.
Avec le recul de ces 15 années, Adam identifie plusieurs moments décisifs qui ont remodelé l'industrie :
L'observation la plus provocante d'Adam, c'est que l'industrie de la location de vacances se scinde en deux segments distincts, à l'image de l'économie dans son ensemble. « Nous allons avoir, en haut, des entreprises prospères qui comprennent la valeur du marketing et du marketing direct, d'un contenu de qualité, de l'expérience voyageur, de l'hospitalité et d'opérations bien menées, et qui se concentrent vraiment sur le volet financier », explique-t-il.
Et à l'autre bout ? « Nous allons avoir un bas de l'industrie qui reste vraiment concentré sur les OTA, et qui n'a jamais vraiment atteint ce niveau professionnel où l'on cherche à croître et à se développer comme le ferait une véritable entreprise. »
« Professionnel » ne renvoie pas à la taille d'une entreprise, mais à l'état d'esprit. Adam a vu l'industrie sous plusieurs angles : en travaillant au sein de grandes organisations, en opérant chez des fournisseurs de technologies et en gérant des logements avec sa femme via Airbnb. Cette expérience l'a conduit à la conclusion que des opérateurs professionnels de toute taille peuvent réussir en misant sur la qualité plutôt que sur la quantité.
Une tendance encourageante remarquée par Adam : les gestionnaires parlent désormais de chiffre d'affaires et de bénéfice, et non plus seulement du nombre de logements. « Je suis très heureux d'entendre cette tendance », dit-il. « Je pense que nous devons revenir à une attention portée au bénéfice, pas seulement au chiffre d'affaires. »
Il critique particulièrement les gestionnaires qui mettent en avant leur « chiffre d'affaires brut, le montant que l'entreprise génère via les réservations, surtout quand ils vont en reverser 80 % aux propriétaires ».
Le bénéfice, en revanche, est l'indicateur clé : « Je pense que le bénéfice va être extrêmement important à l'avenir. Cette industrie n'a aucun sens si les opérateurs ne sont pas rentables, si les propriétaires ne sont pas rentables, et, en fin de compte, si les voyageurs n'y trouvent pas leur compte. »
Ce virage vers la rentabilité pousse les gestionnaires à faire des choix plus difficiles sur leur portefeuille. Adam raconte avoir rencontré des opérateurs qui ont réduit leur nombre d'annonces tout en augmentant leur chiffre d'affaires et leur bénéfice, en se concentrant sur des biens qui offrent des expériences exceptionnelles et de fortes marges. Cela fait écho à une expérience partagée par Jeremy Werden, cofondateur de BNBCalc, lors de son passage dans le podcast Minute by Minut.
L'un des défis les plus pressants pour les gestionnaires locatifs aujourd'hui, c'est la complexité de la stack technologique. Pendant les années fastes, quand l'argent coulait à flots et que la croissance semblait sans limite, beaucoup d'opérateurs ont empilé les couches de technologie sans réfléchir soigneusement à l'intégration, à l'adoption ou aux redondances.
« Je pense qu'il y a un réel besoin de simplifier et de comprendre qu'il s'agit d'une stack simple, que l'on peut utiliser, que notre équipe adoptera, que nos voyageurs adopteront, que nos propriétaires adopteront », soutient Adam. « Je pense qu'il y a beaucoup de valeur dans cette simplification. »
Mais simplifier n'est pas facile : « Je pense que la prolifération de la technologie a été vraiment difficile dans l'industrie, parce qu'elle brouille le marché. On trouve des gens qui survendent peut-être les fonctionnalités ou qui ne les comprennent pas totalement, ou alors, quand on regarde la démo, ce n'est pas tout à fait ce que ce sera une fois qu'on commence vraiment à l'utiliser. Résultat : on se retrouve avec des stacks surchargées qui ont grossi parce que l'argent était là et la technologie aussi. »
Alors, de quoi un gestionnaire locatif a-t-il vraiment besoin ? Adam en décrit les composantes de base :
Le facteur déterminant n'est pas seulement de disposer de ces outils, mais la qualité de leur intégration. « Pour que l'industrie évolue vraiment et tire vraiment parti de la technologie disponible, je pense qu'il nous faut des intégrations beaucoup plus solides entre les outils », insiste Adam.
La mauvaise intégration entre les systèmes est un combat de longue date. Certains fournisseurs de PMS traitent les intégrations comme des sources de revenus, créant des gardiens qui freinent l'innovation. D'autres adoptent des places de marché ouvertes, mais peinent à les mettre en œuvre.
Adam pense que le rapport de force est en train de changer : « Je pense que les gestionnaires locatifs vont sans doute continuer à gagner en contrôle, et il se peut que l'IA leur donne davantage la capacité de construire une partie de tout ça en interne. »
Les fournisseurs ouverts d'esprit, dotés de fortes capacités d'intégration, gagneront des parts de marché. Ceux qui ne le sont pas se retrouveront de plus en plus hors jeu, à mesure que les opérateurs exigeront des systèmes qui fonctionnent ensemble sans accroc.
Le message le plus urgent d'Adam pour les gestionnaires locatifs concerne peut-être le marketing. Pendant la période faste de l'après-COVID, beaucoup d'opérateurs se sont laissé gagner par la complaisance. « Les réservations arrivaient vraiment facilement. Du coup, on ne se concentrait pas sur le marketing, sur les réservations directes ni sur une expérience voyageur vraiment solide, parce qu'on n'en avait pas besoin. »
Aujourd'hui, l'offre a augmenté et la demande s'est normalisée, mais passer de la dépendance aux OTA au marketing direct revient à franchir un gouffre.
« Avec les OTA, vous les payez, mais vous savez que vous avez décroché la réservation », explique Adam. « Avec le marketing direct, il faut aller dépenser et faire le travail avant de l'obtenir. »
Le pont pour franchir ce gouffre ? Nouer des relations qui génèrent des voyageurs récurrents. « L'un des meilleurs moyens d'y parvenir, c'est d'augmenter le nombre de voyageurs qui reviennent », dit Adam. « Si vous offrez un excellent service et que les voyageurs reviennent, cela enlève un poids énorme des épaules de votre entreprise, parce que vous ne travaillez plus autant pour aller chercher ces voyageurs. »
Le calcul est convaincant : il revient toujours moins cher de fidéliser des voyageurs existants que d'en acquérir de nouveaux. Mais cela exige un service exceptionnel.
« Au bout du compte, cette industrie, l'hospitalité, c'est un secteur de service », nous rappelle Adam. « Oui, nous avons un produit. Oui, nous avons un logement. Mais la réalité, c'est que les entreprises grandissent, que les logements sont un succès et que les voyageurs reviennent grâce au service qu'ils reçoivent sur place. »
Pour l'avenir, Adam voit le marketing de contenu comme un enjeu de plus en plus décisif. « Un contenu de qualité, c'est ce qui va continuer à faire avancer l'industrie, parce que c'est ce que Google recherche. C'est ce que l'IA recherche. Ils cherchent l'autorité dans le secteur, en fonction de la question ou du mot-clé. »
À mesure que la recherche propulsée par l'IA se généralise, asseoir son leadership d'opinion et son autorité par un contenu de valeur séparera les gagnants des perdants. Les gestionnaires qui investissent dans un contenu réellement utile, et non dans du simple matériel promotionnel, seront récompensés par de la visibilité et de la confiance.
L'industrie de la location de vacances a longtemps supposé que plus c'est grand, mieux c'est. Mais Adam remet en cause ce postulat, en particulier dans le contexte actuel. « Je pense que la qualité avant la quantité, à bien des égards dans l'industrie, c'est là que nous devrions concentrer nos efforts, et je crois vraiment que c'est ce qui se passe. »
Les petits opérateurs, même ceux qui ne gèrent qu'une poignée de logements, peuvent être compétitifs s'ils adoptent un état d'esprit professionnel. « Je pense qu'il y a une énorme opportunité pour les gestionnaires de qualité de se concentrer vraiment sur un plus petit nombre de biens, et vraiment sur la qualité du bien, la qualité de l'expérience voyageur, la qualité de leurs opérations. »
Le maître mot est « professionnel ». C'est l'état d'esprit, et non la taille, qui détermine le professionnalisme. Un hôte qui gère cinq logements avec une attention exceptionnelle à l'expérience voyageur, aux relations avec les propriétaires et à l'excellence opérationnelle peut bâtir une activité plus pérenne et plus rentable qu'un gestionnaire qui court vers 500 logements sans fondamentaux solides.
Fait intéressant, Adam voit le segment des 10 à 50 logements comme particulièrement prometteur. Ce marché intermédiaire a toujours été mal desservi par les fournisseurs de technologies, qui se concentraient soit sur la longue traîne des hôtes particuliers, soit sur le segment des grands gestionnaires.
« "Plus petit" peut vouloir dire beaucoup de choses selon les gens, mais je dirais 10, 20 unités : c'est là que va graviter une grande partie de l'industrie », prédit Adam. « Et il n'y aura pas de sacrifice sur la qualité à ce niveau. Les mêmes expériences voyageur y seront attendues. »
Ce segment offre souvent les meilleurs scores de satisfaction des voyageurs, car il n'est ni trop petit pour manquer de professionnalisme, ni assez grand pour perdre la touche personnelle. À mesure que l'IA et de nouvelles approches marketing rendent plus rentable le fait d'atteindre et de servir ce segment, attendez-vous à voir davantage d'innovation ciblant ces opérateurs.
L'une des observations les plus frappantes d'Adam porte sur le volume de capitaux qui a afflué dans l'industrie de la location de vacances, puis en est ressorti. « Je reste stupéfait par la quantité d'argent, de financements, de capital-investissement entrés dans cette industrie et qui ont été brûlés, sans réelle compréhension de ce qui a mal tourné ni de la raison des échecs. »
Le schéma se répète : des investisseurs avertis, aux poches profondes, supposent que la gestion de location de vacances est simple. Ils découvrent trop tard qu'il s'agit en réalité d'une activité complexe sur le plan opérationnel, très exigeante en relations, aux marges étroites et aux innombrables rouages.
« Je continue d'être sidéré par la quantité d'argent solide et de gens vraiment intelligents qui pensent que cette industrie est facile, puis qui s'y lancent et réalisent à quel point elle est vraiment difficile », dit Adam.
Adam ne pense pas que cela va devenir plus facile. Il croit même que la prochaine vague de capitaux entrant dans l'industrie fera face à des défis encore plus grands. « Générer ce bénéfice dans cette industrie, en période difficile comme celle-ci, va être d'autant plus ardu, je pense. »
La croissance facile étant terminée, les opérateurs qui s'en sortiront seront ceux qui maîtrisent les fondamentaux : un service voyageur exceptionnel, de solides relations avec les propriétaires, des opérations efficaces, un marketing intelligent et une gestion financière rigoureuse.
Le message d'Adam est à la fois lucide et stimulant : la voie à suivre exige un retour aux fondamentaux tout en adoptant la bonne technologie. Cela signifie choisir la rentabilité plutôt que les indicateurs de vanité, le service plutôt que l'échelle, et la qualité plutôt que la quantité.
Les opérateurs qui réussiront dans cette période en forme de K seront ceux qui comprennent que la gestion de location de vacances ne consiste pas seulement à remplir des calendriers, mais à nouer des relations, à offrir des expériences et à mener une véritable entreprise avec rigueur et professionnalisme. Que vous gériez cinq logements ou 500, ces fondamentaux restent les mêmes.
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