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Adam Norko, fondateur de VR Growth et vétéran du secteur de la location courte durée avec plus de 15 ans d'expérience, estime que nous assistons à un changement fondamental dans l'industrie des locations de vacances. Tout comme les économistes décrivent une "reprise économique en K" où certains segments prospèrent tandis que d'autres déclinent, Adam voit le marché des STR se scinder en deux voies distinctes : des opérateurs professionnels qui maîtrisent les fondamentaux de l'hospitalité, du marketing et des opérations, et ceux qui restent dépendants des OTA sans jamais atteindre une véritable maturité commerciale.
Dans cette conversation, Adam partage son parcours, du leadership au sein du Corps des Marines à l'investissement immobilier et à la tech STR, offrant des enseignements durement acquis sur ce qu'il faut vraiment pour construire une entreprise de gestion immobilière durable et rentable dans l'environnement difficile d'aujourd'hui.
Le parcours d'Adam vers la location de vacances n'était pas planifié. Il résulte plutôt de la persévérance et du bon timing. Après avoir quitté le Corps des Marines et rénové des maisons à Charlotte, en Caroline du Nord, il décida qu'il voulait vivre quelque part avec des vagues où il pourrait surfer. "J'ai envoyé des CV à plus de 300 entreprises situées sur n'importe quelle plage avec des vagues où je pouvais surfer", se souvient Adam. Cette détermination lui valut un poste de directeur marketing chez Seaside Vacations dans les Outer Banks en 2008.
Le timing ne pouvait pas être meilleur : Adam arrive juste au moment où l'industrie subissait sa première grande transformation : le passage de l'imprimé au numérique. "À cette époque, tout le monde envoyait encore des magazines à tous les anciens clients une fois par an", explique-t-il. "C'est vraiment comme ça que la majorité des réservations se faisaient."
En moins d'un an, Adam a aidé à transformer le marketing de l'entreprise de 90 % imprimé à 90 % en ligne. En conséquence, malgré la gestion d'un portefeuille de seulement 250 maisons, ils surpassaient des concurrents gérant plus de 1 000 propriétés. La leçon ? Être précoce à identifier les changements de l'industrie crée un avantage concurrentiel.
En regardant en arrière sur 15 ans, Adam identifie plusieurs moments clés qui ont remodelé l'industrie :
L'observation la plus provocante d'Adam est que l'industrie de la location de vacances se divise en deux segments distincts, à l'image de l'économie au sens large. "Nous aurons des entreprises au sommet qui réussissent, qui comprennent la valeur du marketing et du marketing direct, du contenu de qualité, de l'expérience client, de l'hospitalité, et des opérations serrées, et qui travaillent vraiment la partie financière", explique-t-il.
À l'autre extrémité ? "Nous aurons une partie basse de l'industrie qui est vraiment axée sur les OTA, et qui n'a jamais réellement atteint ce niveau professionnel consistant à grandir et à se développer comme le ferait une véritable entreprise."
Le terme "professionnel" ne renvoie pas à la taille d'une entreprise, mais à l'état d'esprit. Adam a vu l'industrie sous plusieurs angles : au sein de grandes organisations, dans l'espace des fournisseurs tech, et en gérant des propriétés avec sa femme via Airbnb. Cette expérience l'a conduit à la conclusion que des opérateurs professionnels, quelle que soit leur taille, peuvent réussir en privilégiant la qualité à la quantité.
Une tendance encourageante que remarque Adam est que les gestionnaires parlent désormais de revenus et de profits plutôt que seulement du nombre de propriétés. "Je suis très content d'entendre cette tendance", dit-il. "Je pense que nous devons revenir à l'accent sur le profit, pas seulement sur le revenu."
Il est particulièrement critique envers les gestionnaires qui affichent leur "revenu brut généré par les réservations", surtout quand ils vont en redonner 80 % aux propriétaires."
Le profit, en revanche, est la métrique clé : "Je pense que le profit va être exceptionnellement important à l'avenir. Cette industrie n'a pas de sens si les opérateurs ne sont pas rentables, si les propriétaires ne sont pas rentables, et finalement si les clients n'ont pas une bonne affaire."
La tendance vers la rentabilité pousse les gestionnaires à faire des choix plus difficiles concernant leurs portefeuilles. Adam décrit avoir rencontré des opérateurs qui ont réduit leur nombre d'annonces tout en augmentant revenus et profits en se concentrant sur des propriétés qui offrent des expériences exceptionnelles et de fortes marges. Cela rappelle une expérience partagée par Jeremy Werden, cofondateur de BNBCalc, lors de son passage sur le podcast Minute by Minut.
Un des défis les plus pressants pour les gestionnaires de propriétés aujourd'hui est la complexité des piles technologiques. Pendant les années de boom, quand l'argent coulait à flots et que la croissance semblait illimitée, beaucoup d'opérateurs ont accumulé des couches de technologies sans vraiment considérer l'intégration, l'adoption ou la redondance.
"Je pense qu'il y a un réel besoin de simplifier et de comprendre qu'il s'agit d'une pile technologique simple, que nous pouvons utiliser, que notre équipe adoptera, que nos clients adopteront, que nos propriétaires adopteront", affirme Adam. "Je pense qu'il y a beaucoup de valeur dans cette simplification."
Mais simplifier n'est pas facile : "La prolifération des technologies a été très difficile pour l'industrie parce que ça confond le marché. Il y a des gens qui survendent peut-être des fonctionnalités ou qui ne les comprennent pas totalement, ou quand on regarde la démo ce n'est pas exactement ce que ce sera quand on commencera à l'utiliser. En conséquence, je pense que vous avez des piles technologiques gonflées qui ont grandi parce que l'argent était là et la tech aussi."
Alors, qu'est-ce qu'un gestionnaire a réellement besoin d'avoir ? Adam décrit les composants de base :
Le facteur critique n'est pas seulement de disposer de ces outils, mais de savoir à quel point ils s'intègrent bien. "Pour que l'industrie évolue vraiment et tire parti des technologies existantes, je pense qu'il faut des intégrations beaucoup plus fortes entre les outils", insiste Adam.
La mauvaise intégration entre systèmes reste un problème récurrent. Certains fournisseurs de PMS traitent les intégrations comme des opportunités de revenus, créant des portes d'accès qui ralentissent l'innovation. D'autres adoptent des marketplaces ouvertes mais peinent à exécuter correctement.
Adam croit que la dynamique du pouvoir change : "Je pense que les gestionnaires de propriétés vont probablement continuer à obtenir un peu plus de contrôle, et il se pourrait que l'IA donne aux gestionnaires plus de capacité à construire certaines de ces solutions en interne."
Les fournisseurs qui ont un état d'esprit ouvert et de fortes capacités d'intégration gagneront des parts de marché. Ceux qui ne le feront pas se trouveront de plus en plus hors-jeu alors que les opérateurs exigeront des systèmes qui fonctionnent ensemble sans couture.
Peut-être que le message le plus urgent d'Adam pour les gestionnaires concerne le marketing. Pendant le boom post-COVID, beaucoup d'opérateurs sont devenus complaisants. "Les réservations arrivaient très facilement. En conséquence, nous ne nous sommes pas concentrés sur le marketing, l'obtention de réservations directes et une expérience client forte parce que ce n'était pas nécessaire."
Maintenant, l'offre a augmenté et la demande s'est normalisée, mais passer de la dépendance aux OTA au marketing direct ressemble à un saut au-dessus d'un gouffre.
"Avec les OTA, vous les payez, mais vous savez que vous avez eu la réservation", explique Adam. "Avec le marketing direct, il faut dépenser et travailler avant d'obtenir la réservation."
Le pont au-dessus de ce gouffre ? Construire des relations qui génèrent des clients récurrents. "L'un des meilleurs moyens d'y parvenir est d'augmenter le nombre de clients fidèles", dit Adam. "Si vous offrez un service excellent et que les clients reviennent, cela enlève un énorme poids des épaules de votre entreprise car vous ne travaillez plus aussi dur pour les obtenir."
L'économie est convaincante : il est toujours moins coûteux de retenir des clients existants que d'en acquérir de nouveaux. Mais cela requiert un service exceptionnel.
"Au final, cette industrie, le service hôtelier, est une industrie de services", nous rappelle Adam. "Oui, nous avons un produit. Oui, nous avons une maison. Mais la réalité est que les entreprises grandissent, les maisons réussissent et les clients reviennent en raison du service qu'ils reçoivent quand ils sont là."
Dans le futur, Adam voit le marketing de contenu comme de plus en plus crucial. "Un excellent contenu continuera à faire bouger l'industrie parce que c'est ce que Google recherche. C'est ce que l'IA recherche. Ils recherchent l'autorité dans le secteur en fonction de la question ou du mot-clé."
À mesure que la recherche pilotée par l'IA se généralise, établir un leadership d'opinion et une autorité via un contenu utile distinguera les gagnants des perdants. Les gestionnaires qui investissent à créer du contenu véritablement utile, plutôt que du simple matériel promotionnel, seront récompensés par de la visibilité et de la confiance.
Le secteur de la location de vacances a longtemps supposé que plus grand veut dire meilleur. Mais Adam remet en question cette hypothèse, particulièrement dans l'environnement actuel. "Je pense que la qualité plutôt que la quantité dans beaucoup d'aspects de l'industrie est là où nous devrions concentrer notre attention, et je pense que cela se produit."
Les petits opérateurs, même ceux gérant seulement quelques propriétés, peuvent concurrencer efficacement s'ils adoptent un état d'esprit professionnel. "Je pense qu'il y a une énorme opportunité pour des gestionnaires de qualité de se concentrer sur un nombre réduit de propriétés et vraiment travailler la qualité du bien, la qualité de l'expérience client, la qualité des opérations qu'ils ont."
Le mot clé est "professionnel." C'est un état d'esprit, pas une taille, qui détermine le professionnalisme. Un hôte gérant cinq propriétés avec une attention exceptionnelle à l'expérience client, aux relations propriétaires et à l'excellence opérationnelle peut construire une entreprise plus durable et plus rentable qu'un gestionnaire courant vers 500 propriétés sans fondamentaux solides.
Fait intéressant, Adam voit le segment de 10–50 propriétés comme particulièrement prometteur. Ce marché intermédiaire a historiquement été mal servi par les fournisseurs technologiques, qui se concentraient soit sur la longue traîne des hôtes individuels, soit sur le segment entreprise des grands gestionnaires.
"Plus petit peut signifier beaucoup de choses pour différentes personnes, mais je dirais 10, 20 unités, c'est là où une grande partie de l'industrie va se diriger", prédit-il. "Et il n'y aura pas de sacrifice sur la qualité là-bas. Les mêmes expériences clients seront nécessaires."
Ce segment offre souvent les meilleurs scores de satisfaction client, car il n'est pas trop petit pour manquer de professionnalisme, mais pas si grand qu'il perde la touche personnelle. À mesure que l'IA et de nouvelles approches marketing rendent plus rentable d'atteindre et de servir ce segment, attendez-vous à voir plus d'innovations ciblées vers ces opérateurs.
Une des observations les plus marquantes d'Adam concerne la quantité de capitaux qui ont afflué dans — et se sont retirés de — l'industrie de la location de vacances. "Je suis toujours étonné par la quantité d'argent, de financement, de private equity qui est entrée dans cette industrie et qui a été brûlée sans vraiment comprendre ce qui n'a pas fonctionné, ou pourquoi les choses ont échoué."
Le modèle se répète : des investisseurs sophistiqués et fortunés supposent que la gestion de locations de vacances est simple. Ils découvrent trop tard qu'il s'agit en réalité d'une activité opérationnellement complexe, intensive en relations, aux marges faibles et avec d'innombrables éléments mobiles.
"Je continue d'être stupéfait par la quantité de gros capitaux et de personnes vraiment intelligentes qui pensent que cette industrie est facile, puis qui se rendent compte à quel point elle est difficile", dit Adam.
Adam ne voit pas cela devenir plus facile. En fait, il estime que la prochaine vague de capitaux entrant dans l'industrie fera face à des défis encore plus grands. "Générer ce profit dans cette industrie en période difficile comme maintenant, je pense que cela va être d'autant plus difficile."
Avec la fin de la croissance facile, les opérateurs qui prospèrent seront ceux qui maîtrisent les fondamentaux : un service client exceptionnel, de bonnes relations avec les propriétaires, des opérations efficaces, un marketing intelligent et une gestion financière disciplinée.
Le message d'Adam est à la fois lucide et encourageant : la voie à suivre exige de revenir aux fondamentaux tout en adoptant la bonne technologie. Il s'agit de choisir la rentabilité plutôt que des indicateurs de vanité, le service plutôt que l'échelle, et la qualité plutôt que la quantité.
Les opérateurs qui réussiront pendant cette période en K seront ceux qui reconnaissent que la gestion de locations de vacances n'est pas seulement remplir des calendriers, mais construire des relations, offrir des expériences et gérer une véritable entreprise avec discipline et professionnalisme. Que vous gériez cinq propriétés ou 500, ces fondamentaux restent les mêmes.
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