Wil Slickers n'avait pas l'intention de créer une entreprise médiatique. Il y a sept ans, il était directeur d'hôtel à la recherche d'un mentorat que son supérieur n'a jamais fourni. Aujourd'hui, c'est un fondateur sorti qui a construit l'un des réseaux de podcasts les plus influents de l'hôtellerie, et qui a tiré des leçons difficiles en chemin.
Son parcours, de l'achat d'un microphone à 50 $ sur Amazon à la vente de Hospitality FM à Skift, révèle ce qui fonctionne réellement dans les médias B2B, pourquoi la qualité bat toujours la quantité, et comment les barrières à l'entrepreneuriat se sont effondrées d'une manière qui aurait paru impossible il y a une génération.
L'entrée de Wil dans le podcasting est née de la frustration plutôt que de l'ambition. Travaillant comme directeur d'hôtel, on lui avait promis un mentorat qui n'est jamais arrivé. Il avait toujours eu des difficultés avec la scolarité formelle, donc l'enseignement traditionnel en hôtellerie ne l'attirait pas. Quand il a vu une vidéo de Gary Vaynerchuk et Tony Robbins expliquant que n'importe qui pouvait démarrer un podcast avec du matériel basique, il a franchi le pas.
« J'ai dépensé 50 dollars et j'ai lancé une émission appelée Slick Talk, le podcast de l'hôtellerie », explique Wil. « J'interviewais des gens par curiosité sur la gestion des revenus, les opérations de ménage, la maintenance et le service client en hôtellerie en général. »
L'émission a décollé plus vite que prévu. En sept mois, il a obtenu son premier sponsor. Le paiement équivalait à deux mois de son salaire de directeur d'hôtel, il s'est donc fixé un test : s'il pouvait conserver des revenus de sponsoring pendant six mois consécutifs, il passerait à plein temps.
Il a atteint ce jalon en décembre 2019 — juste avant que la COVID-19 ne transforme toute l'industrie. « C'était un excellent moment pour prendre un risque énorme », plaisante-t-il aujourd'hui.
Aux débuts de son podcast, un article de blog listant les meilleurs podcasts sur la location de vacances a mentionné Slick Talk à cause d'un épisode qu'il avait fait sur Stay Alfred, un opérateur urbain qui fermerait plus tard pendant la pandémie.
« Ça m'a d'une certaine manière placé sur la liste des locations de courte durée et m'a donné plus d'intérêt pour ce secteur », se souvient Wil, notant qu'avant cela il était « plutôt orienté hôtel ». Ses parents lui ont proposé une propriété à gérer sur Airbnb, pensant que ce serait comme gérer un hôtel. Ce ne l'était pas.
Mais ce pivot s'est avéré crucial. Wil a lancé une société de gestion immobilière parallèlement à son activité médiatique, utilisant le podcast comme terrain d'essai pour des outils et des stratégies. « On a en quelque sorte utilisé les médias pour construire la société de gestion », explique-t-il. « On parlait avec des entreprises comme Minut, Wheelhouse, Hostfully, puis on mettait en œuvre. »
La relation entre les deux entreprises était symbiotique, mais pas de la manière attendue : l'activité médiatique est rapidement devenue le centre d'intérêt principal, aidant à construire la société de gestion.
Mars 2020 a apporté le chaos dans l'hôtellerie. Les établissements ont fermé. Les réservations ont disparu. L'information changeait à chaque heure. La plupart des voix du secteur se sont tues, craignant de publier quelque chose qui pourrait être obsolète en quelques jours.
Wil et un ami ont vu une opportunité. Ils ont lancé Good Morning Hospitality, une émission d'information quotidienne couvrant le paysage en rapide évolution. « C'est devenu une excellente source pour rester connecté et pour que d'autres personnes restent mieux informées de ce qui se passe », dit Wil.
Le succès de l'émission a conduit à quelque chose de plus grand : un réseau de podcasts complet. À son apogée, Hospitality FM gérait 47 podcasts différents, prenant en charge la production, les sponsors et la distribution. L'activité médiatique était devenue dévorante, ce qui a créé des tensions avec la société de gestion immobilière.
« Les médias sont devenus mon activité à plein temps, et la société de gestion immobilière est devenue une sorte de projet secondaire », admet Wil. Son cofondateur gérait les opérations pendant que Wil apportait des connexions et quelques heures de travail occasionnelles. En 2024, tous deux ont réalisé que l'arrangement n'était pas viable.
Wil a pris la décision difficile de s'éloigner de la gestion immobilière et de se concentrer entièrement sur les médias. C'est un choix qui reflète une vérité plus large sur l'entrepreneuriat : on ne peut pas tout faire bien en même temps.
L'expérience lui a enseigné quelque chose de crucial sur la focalisation. « Si vous n'essayez pas de créer une entreprise médiatique, ne créez pas une entreprise médiatique », conseille-t-il. « Si l'idée d'être en studio à enregistrer du contenu vous horrifie, vous allez probablement obtenir ce genre de résultat. »
Gérer un réseau de podcasts dans un secteur B2B de niche a appris à Wil des leçons qui contredisent la plupart des conseils des médias grand public. La plus importante ? La qualité de l'audience compte infiniment plus que la quantité.
« Ne soyez pas contrarié ou frustré de ne pas atteindre ce palier de 5 000 ou 10 000 téléchargements », dit Wil. « Acceptez d'avoir mille auditeurs ou cent spectateurs, parce que la qualité de cette audience vaut mieux que la quantité d'une audience qui se fiche peut-être du logiciel ou des tarifs pour une maison de vacances. »
À travers des centaines d'interviews, Wil a découvert quelque chose qui a apaisé son syndrome de l'imposteur : presque tout le monde est tombé dans le succès par accident.
« Beaucoup d'entre nous sont tombés dedans par accident », réfléchit-il. « Nous n'avions pas tous cette attente de l'endroit où nos vies seraient aujourd'hui. Je ressentais ce moment d'insécurité où je suis entouré de ces excellents entrepreneurs que j'ai le plaisir d'interviewer chaque semaine, et je me suis dit que j'étais tombé dedans. Mais ensuite j'ai réalisé qu'on était tous un peu tombés dedans. »
Cette prise de conscience a changé sa perspective de l'admiration des leaders du secteur à les voir comme des pairs. « Ça nous a placés à un niveau pair-à-pair, et c'est là que beaucoup de contenus collaboratifs, de concepts et de partenariats se sont réellement développés. »
Au printemps 2025, Wil était épuisé. Hospitality FM avait connu une croissance rapide. L'équipe avait pris plus qu'elle ne pouvait gérer, et Wil utilisait ses cartes de crédit au maximum pour maintenir les opérations.
« J'étais définitivement fatigué », admet-il. « J'ai dit à mon équipe que j'allais camper, faire de la randonnée, être en remote. Que je n'allais essentiellement pas travailler pendant un mois ou deux. »
Pendant cette période d'absence, Wil a réfléchi à trois options : poursuivre des discussions d'acquisition avec Skift (qui duraient depuis plus d'un an), continuer en autofinancement, ou fermer l'entreprise.
La relation avec Skift avait démarré par un message LinkedIn de son fondateur Rafat Ali plus d'un an auparavant. Ce qui avait commencé comme des discussions de partenariat a évolué vers quelque chose de plus grand, mais le processus a été lent, avec des mois de « fréquentation » entre les entreprises.
« Je leur ai envoyé un e-mail en disant 'Regardez, si vous voulez ça, je suis partant. Mais sinon, je ne sais pas quoi faire', » se souvient Wil. Skift a répondu positivement. Le 7 juillet 2025, ils ont annoncé l'acquisition de Hospitality FM aux côtés d'une autre entreprise, Women Leading Travel.
Avec du recul, Wil identifie deux changements majeurs qu'il ferait :
« Je ralentirais probablement », dit-il. « Nous essayions de croître si vite que nous ne maximisions pas les revenus ni l'efficacité opérationnelle. »
La précipitation pour s'étendre a empêché l'équipe d'optimiser ce qu'elle avait déjà construit. Une croissance plus lente aurait signifié de meilleurs systèmes, des opérations plus durables et potentiellement moins d'épuisement.
Alors que les revenus de sponsoring fluctuaient, en particulier lorsque le financement par capital-risque s'est tari dans l'industrie, Hospitality FM a augmenté les services de production pour maintenir le flux de trésorerie. Cela a permis de garder l'équipe employée mais a créé un travail que Wil détestait.
« Je ne vais pas mentir, je détestais diriger une société de production », admet-il. « Vous faites juste des choses qui ne sont pas sexy, pas amusantes. Vous vous répétez encore et encore. »
Le travail de production payait les factures mais vidait la passion. Avec du recul, il aurait aimé garder un focus plus clair sur l'activité médiatique qu'il aimait réellement construire.
Malgré la vente de son entreprise, Wil reste optimiste quant à l'avenir des médias — avec une mise en garde majeure. Il pense que les cinq prochaines années verront un virage dramatique vers les expériences en personne.
« Le média de contenu va vraiment devenir personnel, et je veux dire par là en personne », explique-t-il. « Nous avons aspiré, pendant la période COVID puis avec l'ère de l'IA, à cette expérience en personne. »
« Je suis du camp 'l'IA n'est pas si impressionnante'. Je suis déçu », dit Wil. « Je suis juste fatigué de voir les posts LinkedIn bâclés avec une image générée par IA et le manque évident de personnalité. »
Quand tout peut être multiplié par mille ou un million, cela perd de la valeur. On ne peut pas scaler les expériences en personne de la même manière. Les événements, conférences et rencontres deviennent plus précieux à mesure que le contenu numérique se banalise.
Wil cite la Formule 1 et la WWE comme exemples : les deux sont fondamentalement des sociétés médiatiques, mais elles sont construites autour d'expériences live et en personne. Il prévoit que davantage d'entreprises de médias B2B suivront ce modèle, créant des événements et des rassemblements qui complètent leur contenu.
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